古浩东点了点头赞同：“没错，我们的东娅集团也可以探索类似的策略。比如，我们可以开发会员制度，提供更多增值服务，或者通过与合作伙伴的合作，优化我们的现金流结构。这样，即使面临市场波动，我们也能够保持企业的稳健运营。”</p>
古浩东顿了顿继续说道：“其实，玩现金流的鼻祖，还属黄光裕时期的国美。当时家电营业额大，国美采取0利润销售。有了高销量之后，就有底气跟厂家三个月后结账。</p>
3个月内的营业额，可以积攒上千万资金，拿这个资金再去开一家店，以此类推，不断复制。国美就是这样，不用自己的本钱，在全国开了1600家门店。</p>
这么庞大的店群，每天带来数亿元现金流。这么多资金，可以去投资房地产、放贷等一些高利润行业，或者可以上市圈钱。</p>
家电虽然不怎么挣钱，但它的盈利就在在这些后端行业里。</p>
苏娅听得入神，她感叹道：“这种模式真是巧妙，利用时间差和高流转来积累现金流，然后再用这些资金去投资更高回报的行业，形成一个良性的资金循环。国美的成功，不仅仅是零售业的成功，更是一种资本运作的胜利。”</p>
古浩东点了点头，接着说：“确实如此。黄光裕时期的国美，可以说是在现金流管理上做到了极致。他们通过这种方式，不仅在家电零售领域建立了霸主地位，还在资本市场上获得了巨大的成功。这种模式的核心在于，他们找到了一个可以持续产生现金流的业务，并将其作为撬动其他业务的杠杆。”</p>
“不过，这种模式也有其风险。首先，它对供应链管理的要求极高，一旦供应商关系紧张或者市场发生变化，就可能影响到现金流的稳定性。其次，这种依赖于外部资金运作的模式，在宏观经济波动或者金融市场不稳定的情况下，可能会遇到较大的挑战。”</p>
“因此，我们在借鉴这种模式时，必须要谨慎行事，确保我们的业务模式具有足够的抗风险能力。我们需要建立一个稳固的供应链体系，同时也要多元化我们的收入来源，避免过度依赖某一业务板块。”</p>
苏娅思考了一会儿，说道：“是的，我们要学习国美在现金流管理上的优点，但同时也要吸取他们的教训。我们的东娅旅游在未来的发展中，不仅要追求规模的扩张，更要注重内在质量的提升和风险的防控。”</p>
古浩东点头赞同苏娅的说法，他接着说：“话说回来，证监会在设定连续三年净利润不低于3000万的标准时，主要是基于这几个考虑。</p>
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